Недавно я писал про планирование в компании – сами или команда. Так вот в пятницу на прошлой неделе мне показали готовый план. Решил поделиться механикой построения. Не стал описывать точные цифры, т.к. это коммерческая тайна. Возможно, что-то полезное увидите для себя.
В планировании участвовал следующий состав команды: руководитель направления, отдела продаж, отдела оформления, логистики, маркетинга и финансов. Сначала они взяли историю продаж за 2020, 2021 и 2022 год. Построили таблицу продажи количества товара помесячно. Тут сразу видна сезонность. На основе финансовой модели прошлых месяцев построили предполагаемые расходы в зависимости от увеличения проданных единиц товара. Заложили минимальный рост продаж товара на 20%. Это план-минимум. Выделили отдельно средний и максимальный план. В конце у нас появились цифры по чистой прибыли на каждый месяц. План учитывает предполагаемые расходы при росте, сезонность, ежемесячный рост и количество проданного товара.
Есть еще система премирований и депремирований. Если план достигается, то всем участникам планирования в каждые 6 месяцев положен бонус. Есть отдельная премия для руководителя направления, т.к. его заслуга тут огромная. Они все зависят от достигнутых показателей чистой прибыли.
Отдельно хочется сказать про депремирование. Здесь очень тонкая грань. Сначала расскажу предисторию появления этой модели. В 2021 году весной я прочитал книгу Чалдини «Психология влияния». Там есть такая мысль, что человек более мотивирован не терять имеющееся, чем идти к предполагаемым благам. В бизнесе принято, что если все плохо в компании, то больше всех страдает собственники. Все сотрудники получают обещанную зарплату, а думать над увеличением продаж приходится только собственнику и на себя вытаскиваешь сколько остается в конце.
Чем больше людей в компании, тем сложнее приходится предпринимателю (риски стратегических решений растут). До сотрудников уменьшение зарплаты доходит лишь тогда, когда собственнику уже нечем поддерживать бизнес от слова совсем. Несколько месяцев он оттуда ничего не получает деньгами, работает как «папа карло», вкладывает дополнительные свои личные сбережения и весь на нервах.
Нужно было что-то придумать, чтобы сотрудники осознавали свою ответственность. Если больно компании, то пусть каждый почувствует это. Тогда они будут более внимательнее относится к затрачиваемым ресурсам, к поиску новых идей и стабильности. Раньше я мотивировал большой морковкой впереди, но это как-то не работало. Тогда решил после Чалдини включить уменьшение зарплаты каждого руководителя на определенный процент при недостижении плана чистой прибыли.
И тут резко поменялось отношение. Многие уже привыкли, что получаемые деньги это уже их собственность. Им непросто расставаться с этим. Желание исправить эту ситуацию (сохранить прежнюю зарплату) намного сильнее нежели идти к воображаемой премии.
Сразу руководители начали еженедельно сами собираться и обсуждать снижение расходов. Тут они провели основательную ревизию, т.к. каждый сэкономленный рубль увеличивает общую чистую прибыль. А это достигаемость плана. Убрали много неэффективных затрат и работали над увеличением продаж. Я специально не вмешивался в этот процесс и наблюдал со стороны. Хотя иногда очень хотелось. Прошло уже полгода, как команда самостоятельно работает по такому принципу, и я ни разу не пожалел об этом.
Сейчас понимаю, что нас немало в компании, кто готов брать ответственность за результат. Они и без меня смогут справиться с ударами судьбы. Это мой первый опыт, когда команда сама себе поставила план на год. И я им благодарен за проделанную работу. Основательно подошли к планированию, учтя твердые данные. На каждый месяц для себя составили планку депремирования. В течении часа мы приняли его. Вот так в этом году мы сделали планирование. Через год посмотрим на результаты.
